Wypłata a premia motywacyjna: mieszanka idealna

 

 

Wynagradzając pracowników działu sprzedaży, kluczowym czynnikiem utrzymującym ich motywację do pracy jest umiejętne połączenie wypłaty oraz premii motywacyjnej. I mimo, że z logiką tego stwierdzenia ciężko się kłócić, nie łatwo jest takie połączenie stworzyć. Rozwiązań jest wiele i skutecznie potrafią one zbić nas z tropu. Rozważając co jest najlepsze dla Twojej firmy, powinieneś pamiętać o czterech kluczowych elementach.

 

Mierzalność wyników firmy i klientów

W opracowywaniu planu premii motywacyjnych dla Twojego działu sprzedaży, niezbędna jest szczegółowa wiedza na temat najważniejszych aspektów jego pracy. Niemożliwe jest wynagradzanie działań, których wyników nie możesz określić i zmierzyć za pomocą liczb. Zatem pierwszym krokiem do określenia proporcji pomiędzy wypłatą a premią motywacyjną jest stwierdzenie, czy już mierzysz lub jesteś w stanie zmierzyć efekty pracy Twoich sił sprzedaży w zakresie działań kluczowych dla sukcesu firmy. Podstawą mierzalności efektów sprzedaży jest dostępność danych, szybkość ich otrzymania oraz precyzja.

 

Stopień wpływu na sprzedaż

W jakim stopniu tak naprawdę Twój dział sprzedaży generuje sprzedaż? Jeśli w znacznym, udział premii motywacyjnych powinien być większy. Jeśli jednak sprzedaż ma miejsce niemal niezależnie od wysiłków Twoich handlowców, skup się na ich podstawowym wynagrodzeniu.

Stopień wpływu na sprzedaż można określić dzieląc wyniki sprzedażowe na trzy kategorie.       

  • sprzedaże przeniesione - sprzedaże będące wynikiem wcześniejszych transakcji, na przykład domówienia

  • sprzedaże franczyzowe - sprzedaże, które są rezultatem kampanii reklamowych, silnej świadomości marki czy atrakcyjnej polityki cenowej

  • sprzedaże faktyczne - zamówienia, które zawdzięczasz swoim siłom sprzedaży

Próbując określić, jak prawidłowo zmotywować swoich handlowców, dobrze jest założyć, że sprzedaże przeniesione i franczyzowe to coś, co osiągasz niejako bez wysiłku ze strony działu sprzedaży. To, co Cię naprawdę interesuje, to sprzedaże faktyczne. To one bowiem wymagają aktywnego zaangażowania pracowników w proces sprzedaży. Im bardziej Twoi przedstawiciele zaangażowani są w aktywną sprzedaż tym stopień ich wpływu na sprzedaż jest wyższy. W firmach, gdzie stopień tego wpływu jest wysoki, premie motywacyjne dają lepsze rezultaty.

 

Proces sprzedaży

Czy Twój dział handlowy poświęca więcej czasu aktywnej sprzedaży czy działaniom ją wspierającym? Procesy sprzedażowe, które wymagają wiele czynności wspierających to te, w ramach których:

  • liczą się wsparcie oferowane klientowi, szkolenia oraz zarządzanie zapasami,

  • dział sprzedaży musi wykazać się umiejętnością rozwiązywania problemów oraz wiedzą techniczną,

  • cykl sprzedaży jest długi,

  • zaufanie okazane firmie zależy od poprawnego zarządzania komunikacją oraz relacjami z klientem.

Proces sprzedaży, który opiera się w znacznej mierze o tak czasochłonne działania wspierające, sprzyja raczej akcentowaniu wypłaty podstawowej, aniżeli premii motywacyjnych. 

 

Kultura organizacyjna w dziale sprzedaży

Kultura organizacyjna to zespół zakorzenionych w firmie wartości, które dla pracownika stanowią wzór zachowania w nowych dla niego sytuacjach. Raz wprowadzoną, kulturę organizacyjną ciężko jest zmienić lub zmodyfikować.

Sposób łączenia wypłat i premii motywacyjnych w dziale sprzedaży nie może abstrahować od ogólnie przyjętych przez firmę zasad. Zasięg i model Twojego planu motywacyjnego powinny współgrać z kulturą organizacyjną Twojej firmy oraz ją wzmacniać. Wypłacanie działowi sprzedaży tylko "podstawy" może okazać się błędem, jeśli koncentrujesz się na indywidualnych wynikach, zysku firmy oraz wszystkich procesach to wspierających.

 

Zarządzaj firmą w sposób praktyczny i efektywny. Umiejętnie określona wysokość i mechanizm premii motywacyjnej, która nie jest wartością gwarantowaną, skutecznie zmotywuje dobrych handlowców do zwiększenia swoich wysiłków. Zrozumienie powyższych czterech kluczowych elementów jest sprawdzonym sposobem na uniknięcie błędów w tym zakresie.

 

 * tworząc ten artykuł korzystaliśmy z informacji zawartych w książce “The Complete Guide to Accelerating Sales Force performance” napisanej przez A. Zoltners, P. Sinha i G. Zoltners.

Zagłosuj:
    105 głosów, średnia: 5.0 z 5